Jules Goddard: “Cuando nos sentimos capaces, seguros y apoyados, podemos hacer cosas extraordinarias”
Jules Goddard es uno de los profesionales que goza de un mayor prestigio en el ámbito de la estrategia empresarial y el liderazgo corporativo. Es, además, un firme defensor de la gestión por equipos, ya que “obtienen mejores resultados de las personas”, sobre todo en las grandes empresas, “porque les autorizan a decir lo que piensan y a asumir mayores riesgos personales en sus decisiones y acciones”. Para él, una de las mejores técnicas para liberar mayor iniciativa personal sería dar a dos directivos la posibilidad de combinar sus trabajos y de compartir la responsabilidad de ambas tareas a la vez. “El efecto que conseguiríamos en cada uno de ellos sería animar al otro a tomar las decisiones que había querido siempre pero que pensaba eran demasiado arriesgadas. Este método mejoraría radicalmente el poder de cualquier persona de la empresa con un solo movimiento”, afirma.
Abril, 2009
El Perfil:
Jules
Goddard, inglés, casado y con cuatro hijos, es profesor, escritor y
consultor en las áreas de creatividad empresarial, pensamiento
estratégico, liderazgo y transformación corporativa. Está considerado
como un gurú de la gestión empresarial, y ha diseñado y dirigido
programas de desarrollo para ejecutivos de destacadas compañías como
BP, ICL-Fujitsu, Rolls-Royce, Orange, Prudential, Ericsson, BG Group,
Mars, Danone o Volvo. Durante los últimos diez años ha trabajado con un
tercio de las cien empresas que figuran en el FTSE (Financial Times
Stock Exchange). Asesor especialista en temas estratégicos a los que
se enfrentan las empresas de servicios profesionales, ha
colaborado además con Freshfields Bruckhaus Deringer, Smith System
Engineering, Braxton, Banque Paribas, PricewaterhouseCoopers, Deloitte,
SHL o Credit Suisse, entre otras.
Actualmente es profesor del Centre for Management Development e investigador del Management Innovation Lab de la London Business School, junto con Gary Hamel. Es también profesor de INSEAD. El objetivo del Management Innovation Lab es experimentar, junto con clientes seleccionados, formas radicalmente diferentes e innovadoras de gestión del talento y de organización del trabajo. Sus artículos más recientes tratan sobre la implantación de la estrategia, la arquitectura de las competencias clave, la gestión de marcas y la historia intelectual del marketing.
¿Cuál es su teoría sobre cómo deberían gestionarse las
empresas?
En mi
opinión, vivimos en un mundo con exceso de gobierno, de regulación y de
gestión. Nos sentimos asustados de la vida y nos da miedo dar mayor
autonomía y libertad a las personas, tanto si se trata de ciudadanos
como de empleados. D.H. Lawrence, el novelista inglés, solía describir
este tipo de paranoia como “estar en un estado de miedo constante”.
Creo que, en la mayoría de las empresas, existen demasiados directivos,
especialmente directivos que no hacen otra cosa más que gestionar a
otros directivos. Si preguntamos a los empleados de una gran compañía,
tal y como yo suelo hacer a menudo, en qué medida sus jefes añaden
valor a lo que ellos hacen, les resulta una pregunta muy difícil de
responder. La mayoría pensamos que haríamos nuestro trabajo igual de
bien, incluso mejor, si no nos gestionasen. Uno de los problemas es que
la teoría de la gestión, que generalmente se define como “la habilidad
por la que un grupo de personas obtiene mejores resultados que otro
grupo de personas”, la han desarrollado personas que se ven a sí mismas
en el papel de directivos y no en el de personas gestionadas. Si la
teoría y el método de gestión hubiesen sido creados por los
“receptores” de la gestión, ésta sería muy distinta, y daría una mejor
idea de cómo las empresas deben gestionarse. En otras palabras,
definiría el papel del jefe como “el que hace sentirse bien consigo
mismo al que le rodea”. Cuando nos sentimos capaces, seguros y
apoyados, podemos hacer cosas extraordinarias. Pero habitualmente a los
directivos no se les mide por su habilidad para crear un ambiente
positivo. Es más probable que se les valore como controladores que como
catalizadores.
¿Esta teoría sirve igual para una multinacional que para una Pyme o
para empresas de diferentes
sectores?
Según
mi experiencia, en las empresas grandes se produce una mayor
burocracia, por lo que son más probables los problemas de un exceso de
gestión. Pero las pequeñas tampoco son inmunes a los riesgos de la
jerarquía y la burocracia. Eso sí, en una empresa pequeña es más
probable que todos conozcan al director general, se encuentren con los
propietarios, hablen con los clientes más importantes, y puedan ver sus
aportaciones en todo el proceso. Así, una conversación natural puede
conseguir lo mismo que los sistemas de gestión y procesos diseñados
para ello en una mayor organización. Pero el tamaño nunca es una excusa
para construir una organización en la que se trate a los empleados como
factores de producción (como el capital, la tierra o el trabajo) o como
recursos humanos (en lugar de como seres
humanos).
Usted ha puesto en entredicho las prácticas que acompañan a los seis
pilares fundamentales de la gestión tradicional, ¿cuáles son las
tendencias que emergen en cuanto a métodos organizativos y modelos de
gestión?
A
diferencia de nuestro modelo de negocio, nuestro modelo de gestión
apenas ha cambiado durante 130 años. No nos debe extrañar que tantos
empleados no estén conformes con la manera en que se les gestiona y
dirige. Demasiadas personas cualificadas se sienten desmotivadas, sin
inspiración, desconfiadas y sin apoyo en su trabajo. Las empresas
progresistas están encontrando interesantes vías para reinventar el
arte de la gestión y el liderazgo con el fin de adecuarse a la nueva
generación de empleados. Entre estos nuevos métodos están: unos niveles
de confianza mucho mayores, un uso más intensivo de equipos y
proyectos, y mayores oportunidades para participar en el
establecimiento de la dirección estratégica del negocio. Algunos de los
mecanismos estructurales clave que se utilizan en este “movimiento de
liberación” incluyen mercados internos, derechos democráticos y un
proceso justo.
¿Cuál es la salud actual de la gestión en las compañías? ¿Cree que de
haberse realizado ésta de otra forma se podría haber minimizado la
crisis?
Pienso
que se puede construir una explicación muy creíble para la crisis
crediticia en términos de un modelo de gestión obsoleto. He observado
que los bancos que han tenido más dificultades han sido aquellos que
estaban liderados de forma autocrática, habitualmente por una prima
donna que ha perdido la capacidad de escuchar a otros, de abordar un
debate abierto y de pedir puntos de vista alternativos; mientras que
los bancos que parecían estar relativamente libres de estos problemas
estaban liderados de forma más abierta y democrática. Sin embargo,
estoy seguro de que empresas de todo el mundo están experimentando con
nuevos métodos para gestionar el talento y organizar el
trabajo.
Las empresas están teniendo verdaderos problemas para atraer hacia
ellas talento. ¿Por dónde pasa la
solución?
En
primer lugar, es importante reconocer que las empresas que mejores
resultados obtienen no deben su éxito a disponer del mejor talento en
su sector. No existen evidencias de que las mejores compañías tengan a
la mejor gente. Lo que sí tienen es una cultura organizativa en la que
la gente buena puede hacer un gran trabajo. A veces se ha dicho que
gente corriente en organizaciones extraordinarias siempre obtendrán
mejores resultados que gente extraordinaria en organizaciones
corrientes. Así, hasta cierto punto, el reto de los líderes
empresariales de hoy en día radica más en construir una cultura
organizativa eficaz que en seleccionar a los mejores talentos. El viejo
modelo, que se basa en unos niveles de jerarquía y burocracia
excesivos, no es probable que atraiga, ni tan siquiera inspire, a la
nueva generación de profesionales.
¿Partimos de las ideas correctas para emprender la difícil tarea de
innovar?
Un
punto de partida para la innovación es basarse en la aplicación de
nuevos conocimientos científicos. Pero a pesar de lo valioso que es
esto, el punto de partida más común, menos arriesgado y más productivo
para la innovación es simplemente observar el mundo que nos rodea. Los
emprendedores tienen una habilidad particular para reconocer los
momentos de sorpresa cuando el mundo responde de una forma poco común o
imprevista. Es el mundo el que nos dice que nuestras teorías son
equivocadas y nos anima a reestructurar nuestro saber para tener en
cuenta estos nuevos datos. Los emprendedores se rigen por la
curiosidad. Examinan el mundo constantemente buscando datos recientes y
las ideas que acompañan al deseo de dar sentido a estos datos.
Asimismo, es importante reconocer que nadie tiene un monopolio de ideas
innovadoras. Las ideas rompedoras pueden surgir a cualquier nivel y en
cualquier función del negocio. A menudo, en los momentos de crisis o de
desastre inminente es cuando somos más imaginativos. La necesidad es la
madre de la inventiva.
¿Qué papel juegan el azar y la improvisación en los procesos de
creatividad o innovación?
La
suerte es fundamental para el éxito. Sólo los arrogantes sostienen que
su éxito se debe en su totalidad a su propio esfuerzo y capacidad.
Pero, hasta cierto punto, nosotros nos buscamos nuestra suerte. Y lo
hacemos situándonos en el camino de obtener la máxima experiencia
posible. El ansia por tener una amplia variedad de experiencias de todo
tipo es la fuente de la innovación. Estar sentado detrás de una mesa
intentando pensar en ideas no es tan productivo como visitar lugares
insólitos, estar con gente excepcional y cultivar intereses poco
comunes. Las buenas empresas animan a sus empleados a emprender nuevas
aficiones y a desarrollar nuevas habilidades. Una compañía en
Inglaterra dio el viernes libre a todos sus empleados durante un año, a
cambio de que asumieran la responsabilidad de desarrollar una nueva
área de capacidad. No sólo se consiguió tener trabajadores más
motivados y comprometidos, sino que en la semana de 4 días sus
resultados excedieron los conseguidos en el formato de semana de 5 días
anterior.
¿Hasta qué punto es importante la parte emocional a la hora de
gestionar empresas?
Las
emociones son tan importantes en el trabajo como en casa. Todavía
existe una tendencia en las empresas de hoy en día que anima a sus
empleados a “dejar sus emociones en la puerta” cuando llegan a
trabajar. Esto es una locura. Sin una comunicación emocional
interpersonal el trabajo se convierte en una tarea monótona, inhumana y
monodimensional. A veces se ha dicho, y yo pienso exactamente igual,
que en los negocios la personalidad supera a la mente. Los que obtienen
éxito en los negocios deben su éxito tanto, o más, a su inteligencia
emocional y a la calidad de sus relaciones humanas, que a su intelecto.
Los líderes comprenden el papel de la emoción a la hora de “ganar
corazones y mentes” cuando se persiguen objetivos
ambiciosos.
¿Cómo afecta la globalización a la gestión de las
compañías?
Para
una compañía, la globalización del negocio hace que le sea más fácil
seleccionar y desarrollar una gama más diversa de habilidades,
actitudes y talentos en sus trabajadores. La innovación depende en gran
medida de diferentes perspectivas y experiencias. Los equipos que
atraviesan cualquier frontera (funcional, geográfica, étnica…) son
habitualmente más creativos y productivos. Los negocios globales
también tienen mayores oportunidades para desplazar a sus empleados por
estas fronteras, de modo que sus vidas se enriquecen y el talento se
expande.
¿Cómo cree que se gestionarán las empresas dentro de cien
años?
Dentro
de cien años, imagino que las empresas, organizaciones, equipos y
personas confiarán más en la autogestión. Los equipos autodirigidos ya
se han convertido en un fenómeno bastante familiar en las plantas de
muchos negocios de fabricación. Ya es hora de que la autogestión sea
más común entre los mandos intermedios de un negocio. La autogestión
hace hincapié en la colaboración y la confianza entre iguales y en una
reducción del poder de control ejercido a través de la jerarquía. Las
organizaciones se están haciendo menos “verticales” y más
“horizontales”.
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