Tom Kelley: “Muchas innovaciones son simplicidad. A veces, cuando hablamos de innovación, menos es más”
Algo debe saber Tom Kelley sobre innovar, después de más de 30 años trabajando en varios miles de programas de innovación. Desde la consultora que él mismo fundó en Sillicon Valley, IDEO, ha dedicado toda una vida a ayudar a otras empresas a aumentar su competitividad haciendo sus productos más innovadores. Como es lógico, para él la fórmula del éxito se basa principalmente en la innovación, y por eso aconseja a las compañías que la aborden cuanto antes “si no quieren verse abocadas a ser relegadas en el mercado”. Porque, en su opinión, “innovar, considerando el largo plazo, tiene su urgencia implícita”. Para animarles en este cometido, Kelley asegura que “los ingredientes individuales en la receta de la innovación no son tan complejos” y que muchas innovaciones son simplicidad: “A veces, cuando hablamos de innovación, menos es más”.
Tom Kelley
Junio, 2010
En
España IDEO no es muy conocida. ¿Podría explicar en qué consiste su
actividad?
IDEO es
una consultora de diseño e innovación que fundamos mi hermano y yo hace
treinta años en Silicon Valley, y que ha crecido hasta convertirse en
un proveedor global de soluciones de diseño centradas en las personas.
Con oficinas en todo el mundo, incluyendo dos en Europa, IDEO utiliza
un enfoque denominado design thinking para ayudar a sus clientes
a innovar en productos, servicios, entornos y experiencias digitales.
También trabajamos con todo tipo de organizaciones para construir o
renovar sus culturas de innovación. Aunque puede que mucha gente en
España no conozca IDEO, frecuentemente se incluye entre las compañías
más innovadoras del mundo.
De
IDEO han surgido cientos de ideas que se han plasmado en productos.
¿Podría indicarnos alguna de la que esté especialmente
orgulloso?
Hemos
trabajado en varios miles de programas de innovación, así que hay
muchos productos candidatos. Sin duda, uno de mis favoritos es el
Heartstream Defibrillator (http://www.ideo.com/work/item/forerunner), un
dispositivo del tamaño de un ordenador portátil que proporciona una
descarga que puede restablecer el ritmo cardíaco ante una parada del
corazón. Trabajando junto al cliente, creamos una interfaz muy sencilla
para el desfibrilador, que puede ser entendida y utilizada por usuarios
como azafatas de vuelo y, en general, personas sin formación médica
formal previa. La combinación entre un diseño simple y tecnología
avanzada ha ayudado a que el desfibrilador haya salvado cientos de
vidas. La tecnología de ese producto pertenece ahora a Philips
Electronics, y se pueden encontrar “descendientes” por todo el
mundo.
Y en
el ámbito de la innovación social, ¿cuál
destacaría?
Recientemente
hemos trabajado en programas de innovación social para aplicar nuestras
habilidades de design thinking a diversos aspectos globales. Un
buen ejemplo de nuestro trabajo de innovación social son las
herramientas Human Centered Design (HCD) que IDEO ha creado con la
Fundación Gates para mejorar la calidad de vida de comunidades en
África, Asia y Latinoamérica. IDEO ofrece gratis su HCD a ONG’s que
intentan entender las necesidades humanas bajo nuevos parámetros, y
encontrar soluciones innovadoras para cubrirlas mediante la provisión
de soluciones financieramente sostenibles. Partiendo del proceso que
funcionó para compañías multinacionales, IDEO adaptó esas herramientas
centradas en las personas para ONG’s y organizaciones sociales que
trabajan en países en desarrollo. En la actualidad, estas Herramientas
HCD ya han sido objeto de más de 30.000 descargas y su uso se ha
extendido ampliamente en organizaciones sin ánimo de lucro.
(http://www.ideo.com/work/item/human-centered-design-toolkit)
¿Qué
requisitos debe cumplir una persona que aspire a trabajar en
IDEO?
IDEO da
una gran importancia al talento y a la contratación, porque creemos que
la calidad y la pasión de las personas que componen un equipo influyen
enormemente en el éxito de cualquier actividad creativa. Cuando me uní
a la empresa hace más de veinte años, contratábamos principalmente
ingenieros y teníamos muy claro lo que estábamos buscando. Ahora que
IDEO tiene un grupo de innovadores mucho más diverso, buscamos talentos
y habilidades diferentes para cada rol. Pero una característica común a
todos es lo que llamamos T Shaped People (personas con forma de
T). Es decir, buscamos gente brillante que tenga grandes conocimientos
en al menos un campo (la parte vertical de la T), pero también queremos
que tenga amplios intereses y experiencia en otras áreas (trazo
horizontal). Una ‘T’ podría ser un ingeniero que también hace
películas, o un antropólogo que en su tiempo libre es un artista
trabajando la madera. Estas personas tienen más puntos de unión,
trabajan mejor en equipos multidisciplinares, son grandes constructores
a partir de las ideas de otros. Si está buscando grandes innovadores
para proyectos desafiantes, consiga algunas ‘T’ para su
equipo.
Usted
ha definido las diez caras de la innovación ¿Con cuáles se quedaría si
tuviera que priorizar dos?
En mi
libro Las diez caras de la innovación menciono que todos tenemos
un poco de las diez caras, pero que la mayoría de la gente tiene sus
favoritas o algunas con las que conectan más. Para mí, un potente par
de roles innovadores para cualquier equipo serían el ‘Antropólogo’ y el
‘Arquitecto de Experiencias’. El ‘Antropólogo’ profundiza en un campo
para observar el comportamiento humano, buscando necesidades latentes y
otras oportunidades de innovación. El ‘Arquitecto de Experiencias’ toma
esos elementos y los combina con las capacidades actuales o futuras de
la organización para crear una convincente nueva experiencia para los
clientes. El ‘Antropólogo’ proporciona inspiración nueva. El
‘Arquitecto de Experiencias’ le da forma y la implementa. Si colaboran
exitosamente, estos dos roles pueden ofrecer innovación centrada en los
clientes de manera continuada.
¿Por
qué hay tantas empresas que no innovan?
La
mayoría de las empresas quieren innovar, pero se distraen con otros
desafíos. En el vertiginoso mundo de la empresa del siglo XXI, la
mayoría de los directivos siente que tiene muchísimo trabajo y falta de
tiempo. Como me decían una vez: “Los días son demasiado largos, los
años demasiado cortos”. Así, aunque en principio todos valoran la
innovación, en la práctica se ajusta a lo que el Dr. Steven Covey,
autor de Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, llama
’Cuadrante II’, las tareas importantes pero no urgentes. Por tanto,
incluso en compañías que realmente creen en el valor de la innovación,
los directivos se sienten tentados a procrastinar, a dejar la
innovación para mañana y concentrarse en las tareas urgentes de hoy.
Pero cuidado, porque continuar dejándola para mañana podría suponer
levantarte un día y descubrir que alguien –otra compañía que no se haya
acomodado a no innovar- se ha llevado un trozo de tu pastel o algunos
clientes que deberían haber sido tuyos. Porque sí, la innovación está
en el Cuadrante II de Covey, pero considerando el largo plazo tiene su
urgencia implícita. Las empresas que fracasen en este aspecto están
abocadas a ser relegadas en el mercado.
¿Lo
sencillo está reñido con la innovación?
La
innovación no siempre se aplica a características, artilugios o
estéticas. Al contrario, muchas innovaciones son simplicidad. Apple, un
innovador incansable que parece inmune a la crisis, siempre ha buscado
la simplicidad en sus productos y en su marca. Por ejemplo, hace más de
25 años trabajamos en su primer ratón, siendo pioneros en el uso de una
tecnología que se convertiría en una interfaz icónica de la era de los
ordenadores. A mitad de proyecto tuvimos una reunión para decidir si su
primer ratón debería tener uno, dos o incluso tres botones. Apple se
decidió por el de un botón porque sería más sencillo de utilizar y de
explicar a los usuarios noveles. Priorizando la simplicidad, Apple ha
creado algunos de los más innovadores -e idolatrados- productos de la
era moderna. La simplicidad y la innovación pueden ser bastante
compatibles. Los innovadores brillantes podrían detener su “carrera de
armamento funcional” y a cambio considerar la simplicidad. A veces,
cuando hablamos de innovación, menos es más.
O
como dice el gurú Tom Peters, “la estrategia es el arte del
sacrificio”…
Exacto.
Hay muchas compañías punteras que están combinando exitosamente
innovación y simplicidad. Google, por ejemplo, tiene una de las páginas
más simples que puedas encontrar, y es uno de los sitios más populares
-y rentables- de Internet. Una de las características más innovadoras
de Amazon es el pedido en un clic, tan convincente que más de la mitad
de mis compras online las hago a través de ellos. Y si has visto
alguna vez la minúscula y ultrasencilla videocámara Flip, habrás
comprobado que tiene muchísimas menos funciones que una Sony último
modelo, pero fue la cámara más vendida las vacaciones pasadas porque
hacía que grabar y subir vídeos a Internet resultara tan sencillo para
cualquiera podía hacerlo.
¿Cualquiera
puede aprender a innovar? ¿Cuál es el secreto?
Buenas
noticias: se puede aprender a innovar. De hecho, una de las razones por
las que uso mucho la palabra “innovación”, y no “creatividad”, es
porque mucha gente parece pensar que la creatividad es un rasgo de la
personalidad o algo con lo que se nace. En cambio la innovación es más
reconocible como una capacidad que se puede adquirir, cultivar y
difundir en una organización. Una de las claves para extender la
innovación es dividirla en partes manejables. Si el CEO pide “ser
innovadores mañana”, la gente no sabrá por dónde empezar. Pero los
ingredientes individuales en la receta de la innovación no son tan
complejos. Como digo en Las diez caras de la innovación, se
puede despiezar la cultura de la innovación en diez roles que los
innovadores pueden desempeñar. Si, por ejemplo, su organización anima a
los ‘Antropólogos’ a aprender más de los clientes observando su
comportamiento; si pone a ‘Experimentadores’ a probar nuevas ideas; si
consigue que los ‘Polinizadores’ traigan conceptos frescos de otros
sectores… entonces está en el camino correcto para lograr una cultura
de innovación.
¿Es
más fácil innovar en empresas pequeñas? ¿Cómo deben gestionar la
innovación las grandes?
La
sabiduría popular dice que las empresas pequeñas son rápidas y ágiles
mientras que las grandes y viejas son lentas y rígidas. Pero las
grandes corporaciones pueden ejercitar la innovación si desean aplicar
nuevos enfoques. General Electric, una de las compañías más grandes del
mundo, ha lanzado recientemente nuevas ideas usando lo que su CEO,
Jeffrey Immelt, llama “innovación inversa”. En el modelo tradicional de
I+D, las ideas se generan en la sede y se dispersan por la
organización. Con la innovación inversa, en cambio, soluciones simples
y de bajo coste surgidas en un lugar –especialmente en el desafiante
entorno de países en desarrollo- se estudian en la sede donde se
adaptan para su aplicación en países desarrollados u otros lugares del
planeta.
¿Podría
dar un ejemplo de innovación inversa?
Un caso
de innovación inversa es el electrocardiograma compacto (ECG) de GE
Healthcare, desarrollado para el mercado hindú. En 18 meses, un equipo
en India, trabajando con un presupuesto ínfimo, desarrolló un ECG único
de un tercio el peso de anteriores modelos y por un coste diez veces
menor. Habiendo obtenido un rotundo éxito en las zonas rurales de la
India, el nuevo MAC 400 ECG prepara su desembarco en los mercados de
todo el mundo. La innovación inversa es una potente herramienta para
encontrar soluciones creativas incluso en las más grandes
compañías.
943 413 500
