El síndrome del santo patrón. A vueltas con el liderazgo
A veces, el líder debe dejar hacer aunque discrepe. Se trata de confiar en que la delegación será efectiva. Aunque las ganas pidan otra cosa, lo difícil del liderazgo es saber cuándo mojarse y cuándo no intervenir.
El presidente de Ibermática, José Luis Larrea
Octubre, 2011
José
Luis Larrea.
Presidente
de Ibermática
Desde
la hornacina, en el centro del retablo que ascendía desde el altar a la
cúpula majestuosa que caracterizaba la iglesia, el santo patrón gozaba
de una vista privilegiada. Llevaba ya muchos años presidiendo el
retablo y siendo la referencia de todos aquellos que vivían y creían en
el poder de los santos. No había sido fácil llegar hasta allí, pero ya
estaba en el centro de las plegarias y en el espacio físico de máxima
referencia.
Desde
su lugar privilegiado veía cómo las cosas pasaban y cómo las personas
se comportaban. Todas ellas le mostraban un gran respeto. Bien es
verdad que en algunos casos se percibía la sinceridad y en otros se
traslucía el simple y obligado protocolo.
El
santo patrón era indudablemente la referencia. Una referencia que
muchas veces se usaba de buena fe y otras sólo era la excusa para hacer
lo que uno quería. Y mientras los acólitos, sacerdotes, feligreses…
oficiaban, rezaban y actuaban, el santo patrón
observaba.
Muchas
veces al santo patrón le entraban unas ganas irresistibles de tomar la
palabra, incluso de bajar de la hornacina, para llamarles la atención,
avisarles de que las cosas no iban por buen camino, corregirles en lo
que hacían, vamos… en dos palabras: ponerles firmes. Pero se contenía.
Se contenía porque eran ellos los que debían trabajar, hacer, decidir,
equivocarse. Cuando se encontraba especialmente molesto por reprimir
las ganas irrefrenables de actuar, se acordaba de Dios y no podía
evitar un pensamiento que en parte le consolaba: “tiene que ser muy
duro ser Dios y no poder hacer nada”.
Con
todo, lo que peor llevaba era cuando le bajaban de la hornacina, le
subían en un paso y le sacaban en procesión. Esto ocurría una vez al
año: el día del santo patrón, y tenía un componente festivo. La verdad
es que no dejaba de ser la excusa para que se lo pasasen bien, y eso no
estaba mal. Pero otras veces era más complicado. Esto ocurría cuando
algún problema irresoluble aparecía fruto de la mala gestión, la
dejadez, la incompetencia y, algunas veces, la llamada mala suerte. El
santo patrón ya lo había visto venir, incluso había enviado algún
mensaje subliminal sobre lo que venía, pero… Ya se sabe, el libre
albedrío es lo que tiene. Pues bien, cuando pintaban bastos y el tema
no tenía solución se acordaban del santo patrón. Le rogaban, le
impelían y le sacaban en procesión.
La
procesión del milagro casi siempre, por no decir siempre, acababa mal.
El santo patrón no podía resolver lo irresoluble y en el zarandeo
físico y verbal de la procesión, sólo aspiraba a no acabar por los
suelos.
Llegados
a este punto, no puedo evitar confesarles que alguna vez me he sentido
como el santo patrón, por otra parte algo nada diferente a lo que le ha
ocurrido a cualquiera. Con todo, creo que, lejos de ser negativo, es
algo tremendamente positivo en la evolución del liderazgo y en
determinadas circunstancias. En el estadio más elevado de evolución de
los liderazgos, el síndrome del santo patrón es inevitable y no tiene
por qué ser malo. El ejercicio del liderazgo pasa por ser capaz de
delegar, de hacer que los integrantes del equipo crezcan y desarrollen
su propio liderazgo y esto, en ocasiones, está relacionado con ver, oír
y callar. Ver cómo se hacen las cosas, aunque puedas discrepar de la
forma en que se hacen. Se trata de confiar en que la delegación, al
final, será más efectiva. Esto no es fácil, pero es fundamental para
ejercer un liderazgo cooperativo.
Se
atribuye al gran cocinero Ducasse el pensamiento de que tan importante
como “savoir faire” (saber hacer) es “faire faire” (hacer
hacer) y “faire savoir” (hacer saber). Me parece de inmediata
aplicación al desarrollo del liderazgo. Hay un primer ejercicio del
liderazgo, si queremos más primario, que consiste en saber hacer,
demostrar, haciendo que uno sabe de lo que habla. El efecto
demostración, antes de delegar, es un paso fundamental que permite
alimentar la convicción para generar la confianza. En una segunda fase,
más compleja, se trata de hacer que otros hagan. Aquí el liderazgo
empieza a apoyarse en la confianza en los demás y en la delegación de
funciones, aunque admite diferentes niveles en el “dejar hacer”.
Donde está claro que el líder debe jugar a delegar es cuando su papel
se transforma en hacer que otros sepan. Aquí la expresión del liderazgo
adquiere su vertiente más generosa y se expresa en su convicción de que
lo importante es hacer crecer el liderazgo de los
demás.
Pues
bien, el último estadio, completando a Duccase, sería cuando el
liderazgo se dedica a “voir faire et savoir”, y esto es, a ver
cómo hacen y saben los que en su día eran sólo ejecutores. Y aquí
aparecería el santo patrón.
La
cuestión es que esta evolución del liderazgo no es estrictamente lineal
ni tiene una sola cara. El liderazgo se expresa en muchas facetas, en
muchos momentos y en muchas circunstancias. Así, a veces hay que hacer
(demostrar que se sabe), a veces hay que hacer que hagan, a veces hay
que enseñar a que hagan y a veces hay que mirar y dejar hacer. Lo
relevante para el líder es saber en cada momento qué faceta del
liderazgo está en juego, y esto es lo complicado. Probablemente para
eso hay que ver y escuchar a los demás, lo que significa reconocer la
razón del diferente y estar dispuesto a cooperar.
El
líder que de verdad escucha sabrá cuándo resignarse a quedarse en el
retablo, aunque las ganas le pidan otra cosa y cuándo deberá
arremangarse y bajar al barro para ser el primero en hacer, aunque le
disguste mancharse. Pero bueno, esa es la manera de convencer, generar
confianza, alinear esfuerzos y liderar. El ejercicio del liderazgo
tiene algo de esquizofrénico: pasa uno de la hornacina a mojarse hasta
el culo. Lo difícil es saber cuando toca cada cosa. ¿Difícil? Bueno, a
veces es bastante claro ¿no?
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